大北农的“智慧化”战略

    “智慧化”是信息化发展到一定阶段的重要特征之一。伴随着互联网经济从单纯的IT行业开始走向传统企业，传统企业的经营也开始变得越来越“智能化”起来，当智能化的应用与企业的战略相结合，演变成超前的商业模式的时候，企业的智能化就可以说是“智慧化”了。2010年，成功上市后的大北农，就在这一思潮的指引下，开始实施他们雄心勃勃的“智慧大北农”计划。

    大北农的“智慧化”战略

    “全面颠覆传统的竞争规则，利用信息化的力量在集团内外大规模普及信息化、智能化的商务模式，创造性地提高大北农在传统业务领域的非传统竞争力。”

    这是2007年初制定的《大北农信息化战略》中对大北农信息化目标的描述，也是“智慧大北农”最初步的构想。

    那时的大北农集团还未完全实现信息一体化，但这不妨碍其对信息化的高级阶段--智慧化--提前做出合理构想。

    2010年，大北农在信息化建设第一阶段成果ERP基础之上，完成了集团级OA系统建设，在集团内部实现了各系统数据信息的标准化、统一化的同时，也开始在集团外部向上下游企业、合作伙伴普及和大北农相一致的信息化解决方案，取得信息化建设第二阶段的成功。自此始，大北农正式启动智慧大北农工程，拉开了信息化建设第三阶段的序幕。根据规划，这一阶段要完成的目标亦即大北农信息化的最重要的目标：颠覆传统作业下的流程和习惯，在集团内外大规模普及信息化的流程和游戏规则，彻底提高大北农在传统业务领域的非传统竞争力。

    智慧大北农

    构想中的智慧大北农由大北农OA网、客服网、农信网组成，三网并驾齐驱，解决大北农的内部管理、客户服务和农户信息问题，打造一个高效的、智能化的运营体系。

    大北农集团副总裁、财务总监、信息总监薛素文在接受《农经》记者采访时表示，智慧化是信息化发展的最重要目标之一，是运用互联网、物联网和商业智能将系统连起来，并赋予系统自主执行的能力。企业如果导入智慧化的管理系统，其速度和执行力将数倍于传统的管理模式。

    据我们了解，智慧大北农的提出之初，是受大北农另外一个计划----“事业财富共同体”计划的影响，“事业财富共同体”计划是指大北农与经销商、养殖户、原料厂商、屠宰食品企业、金融机构等合作伙伴共同建立的以创造价值为宗旨，以综合服务为内容，高度融合、互为依存的联合发展模式。为了运行好这个“共同体经济”，必须运用全新的解决方案，才可以融合所有合作伙伴的利益。

    而智慧大北农将运用互联网、物联网等后互联网时代的先进技术，将大北农内部各单位、所有员工与客户、农户及其他合作伙伴融合在一张巨大的“网”上，在发展文化、事业平台、财富分享和运营方法上实现高度统一，变数人为一人，打造大北农统一的且独一无二的“竞争共同体”。因此，智慧大北农的提出将为大北农的事业财富共同体计划打造最坚实的管理工具，同时也是显著区别于其他商业模式的标志之一。

    智慧管理、智慧养猪和智慧金融是智慧大北农第一个蓝图的三大版块。

    智慧管理将利用大北农在管理与信息化方面的优势，全面导入标准化、专业化、职业化管理理念，应用信息化的力量颠覆性改变原来赖以存在的业务流程、工作程序、信息传导方式，直接改变与客户的关系，在传统的农牧企业中获得非传统竞争力，亦称不对称竞争力。

    智慧养猪系统是大北农“智慧农业”的一个子计划，将提供围绕“猪”产业链，建立的集产品、服务、资讯、管理、财务、推广为一体的360°养猪综合服务平台。智慧养猪主要为大北农“事业财富共同体”内部的合作企业和农户提供六大服务，一是提供电子商务平台，以大北农为核心，吸纳合作伙伴、养猪场、饲料、原材料、屠宰场、动保企业、设备厂商加盟大北农客服网，开立网店，推广企业和产品，并受大北农统一认证和监管。形成饲料及大宗原料交易平台；搭建买猪与卖猪交易平台；开辟兽药、疫苗交易系统。二是建立适合于大北农合作伙伴及养猪企业的集采购、销售、生产、追溯、物流、财务与日常管理为一体的信息化智能管理平台，内容包括客户OA系统、客户进销财系统、猪管网等。三是推出“养猪学院”，通过自建的搜索引擎系统、向客户开放最权威的信息数据和课件资料，大多为一手的音视频资料，打造中国第一所线上养猪大学，养猪人的信息和智慧中心。四是提供“价格服务”，利用大北农1万多名业务人员和10万多名养殖户每日提供的数据，形成全国数据量最大的猪相关报价平台，通过大北农猪价指数系统为客户开放猪价和大宗原料信息，实时掌控各类行情，为大北农客户提供精准参考。五是推出疾病诊断系统，利用大北农远程诊断系统，设立坐诊专家，通过专线、手机、视频适时解决养猪户的问题，并在此基础上建立疾病数据库，分析全国及各地区疫情发病情况及发病趋势，根据疾病分布地图，及时提醒相关地区的客户。六是创办养猪服务中心，为养猪企业提供财务管理、品牌推广、管理咨询等相关服务。

    智慧金融系统是基于互联网，利用合作伙伴和养猪企业日益积累的信用数据形成一个既不同于商业银行，也不同于传统资本市场的第三种金融运行模式，建立行业内第一个可持续性的、普惠制的农村商务金融服务新体系。据我们了解，智慧金融将提供六项服务：一是针对大北农“事业财富共同体”内部的合作伙伴实施财务协管，使其从一个不规范的个体户、夫妻店转变为一个规范的、可信的、且可持续的现代企业，这是智慧金融计划的核心；二是为信用条件较好的合作伙伴提供“创业扶持金”，通过延长信用周期或增加信用额度的方式，提高大北农对合作伙伴的货款赊欠额度，从而解决创业伙伴在经营过程中存在的资金紧张问题；三是联合各家金融机构为大北农客户提供“小额贷款”；四是为信用条件好的客户提供“担保服务”，助其从银行获取贷款；五是利用方兴未艾的第三方支付工具，创新适合于农业、农户的第三方结算方式---“三农结算”模式；六是推出“现金管理”服务，联合各家银行及非银行金融机构，整合客户留存资金，提供统一的现金管理及理财服务，为客户“钱袋子”提供可行的增值计划。

    薛素文表示，世界经济已经步入“共同体”经济时代，农业自不例外。让“共同体”经济成为主流和第一功臣是互联网。互联网改变了村庄与世界的距离，将遥远的世界变成了“地球村”。从市场竞争的角度来看，互联网让农牧企业的竞争步入集群化竞争时代，即除了一小部分大型的农牧一体化企业外，其他企业要获生存，只有联合起来抱团取暖才可持续经营，并获得竞争力，这就是我们所说的“企（企业）商（经销商）户（农户）一体化”时代，

    薛素文表示，农业信息化要与各行各业不同的模式找共同点、对接点。比如智慧养猪必须与物联网联系在一起，才能实现其意义。智慧化主要表现在互联网化、音频化、视频化和电视化，使信息化简单、高效、快乐、自动化。像远程养猪、互联网养猪，可以像玩游戏一样轻松“玩”猪，谁掌握了这个谁就是未来农业的主宰。智能化还会对企业了解客户的动向、需求极有帮助。客户之间也可以通过这个系统沟通，公司有新的动向也能在最快的时间里传递给客户，它将改变传统的作业模式。

    大北农智慧化的四大利器

    大北农的信息化建设长期以来一直走在行业前端，智慧大北农计划的实施就目前来看，在延续其业内信息化水平优势地位的同时，更将使这一优势得到进一步强化。如果说大北农信息化建设前两个阶段取得的成功是智慧大北农计划的物质基础，那么其特殊的企业文化、极具预见性的企业战略思维、特有的治理结构和大北农式方法论，则是其走向成功的利器。

    文化土壤

    在《农经》记者采访过程中，薛素文一再强调，特殊的企业文化是大北农信息化建设之所以不断取得成功的关键因素。

    结合在大北农的自身经历和整个信息化建设过程，薛素文说，基于大北农企业文化之上的充分授权体系，在整个大北农信息化建设过程中的作用至关重要。

    相对于大多数企业实施信息化的“一把手工程”不同，大北农实施的是“一把手授权工程”，这是大北农以企业文化为核心的管理体制下一个缩影，具体到大北农的信息化的建立和实施，无疑起到了至关重要的作用，集团董事长兼总裁邵根伙博士是农业企业里最早提出信息化战略的企业家之一，但他这个信息化的战略构想不是由他亲自推行的，而是给出了一个框架性的思维，剩余的就充分授权给公司的财务和信息部门去执行，这个是大北农信息化能够走到现在的关键。

    因为有了这一企业文化土壤，薛素文在管理自己部门时同样是充分授权。大北农信息中心的王珂在接受《农经》记者采访时说，作为他们直接领导的薛素文很少过问他们的工作细节，更多的是战略与方向性的指导。而允许试错的企业文化使他们更能放手去干。反过来，这种信任也使他们对工作更富责任感。

    战略思维

    “一名优秀企业家或者是管理层绝对不会是就事论事，沉溺在行业传统的竞争模式或自己的专业里头出不来，而必须具备一种跨行业、跨专业的复合型思维能力。比如我们饲料行业，现在看起来同质化的竞争很严重，大家更热衷于打产品价格战，这样对产品品质的提升和扩展产品的附加值是没有多大好处的，而邵博士的思维里头是尽量用做高科技产品的概念来做传统的饲料产品，也就是说把产品的性能、品质提高到极致，把饲料产品当成人吃的营养品来经营，并将现代服务业的先进理念引入到产品服务中来，这样可以把产品的附加值越做越高，同时行业的发展之路也越来越宽广。受这个启发，我们做财务工作的，也应该超越传统的账册思维，应用服务业、IT业和金融业的理念来做财务，通过服务客户的方式或以提高客户价值的方式来间接实现大北农价值最大化的目标，这种跨专业的思维模式才有大北农现在的智慧大北农框架”。

    在薛素文看来，做信息化一定不能从纯技术的角度出发，仅仅以信息化的技术去做，而要从跨行业的视角，以企业管理的思路、理念、方法去做。

    治理结构

    财务总监和信息总监这两个身份的二合一，是大北农信息化建设取得成功的重要原因--财务总监的身份降低了信息化推广应用的门槛，也避免了从纯技术角度去建设信息化之误。

    薛素文对《农经》记者说，一个企业信息化建设中一般会遇到的传统阻力主要是：一个信息总监开发出来的东西给管理或业务部门用，而使用部门通常因系统不适应而不卖信息总监的“账”。一般情况下，信息总监会从自己的技术视角去开发产品，财务总监或业务总监会从部门视角去应用产品，而总裁则是从企业视角去看待产品，所以他们之间的需求很难很好地结合在一起。因为信息总监从技术的角度考虑会注重技术方案是不是最好。但财务总监需要的是如何最快的把系统运用于管理，让信息产生更好的价值。站在总裁角度，则能不能给企业创造价值或竞争力才是最重要的。他们三者之间的关注点是不一样的，而在大北农这三者恰好实现了统一。

    “CIO的工作是技术性的，CFO的工作是实务性的，我们信息团队开发出来的东西主要是我们财务系统在用，我因兼具CIO与CFO双重角色，因而他们是高度统一的。我虽然不是CEO，但经常在CEO旁边工作，对CEO的战略思维和管理框架比较熟悉，这样就实现了三者之间高度的统一和结合，这是大北农信息化建设没有遇到更多阻力的重要原因。”薛素文说。

    大北农方法论

    在大北农的信息化建设过程中，薛素文和他的团队结合实践摸索总结出了一套大北农式的3K理论。

    所谓3K理论就是在实施过程中主抓三个关键环节，即：关键的业务、关键的流程、关键的应用。在这一理论指导下，大北农的信息化建设专注关键环节，追求扁平式的实施方式，把众多业务连在一起，挑选最关键的部分，重新整合一个系统。这个系统如果加起来的话，很像传统的ERP里面包括所有的部分，但是相较来看它更加单薄一点。

    薛素文介绍说，传统的ERP软件什么功能都有，但实际上很多功能在日常的实际工作中根本用不到，等用到时可能又需要升级。而3K理论是把它里面企业最需要的、最核心的部分挑出来、串起来，先在内部能够形成一个链路。比如，销售、生产、采购、财务、人力、总经理系统，每一块的信息结构都先只做最核心最需要的部分，先横向连接，即瘦管理结构，在这基础之上再不断向纵向发展。这样既节省了开发和实施时间--边应用边继续开发、升级；降低了推广难度--易于掌握；同时又能在最短时间内打通企业各核心环节，实现企业效益的最大化。

    薛素文说：“大北农实施信息化时为什么快，就是因为我们要的是最有用的，员工最非常容易接受的，再逐级升级，边使用边升级。我把它也叫作大北农方法论，核心点是与实际需要相结合，不脱离实际。”

    点评：

    从1997年起步，到2003年完成基于企业级的ERP系统建设，实现企业信息技术应用的大众化、平民化和简单化，再到2010年完成基于集团级的OA系统建设，在集团内部实现各系统数据信息的标准化、统一化、共享化，同时启动智慧大北农工程，大北农的信息化建设审时度势，稳扎稳打，注重实用，化繁为简，在信息化程度相对落后的农业产业内，始终走在前端，在提高企业竞争力的同时，也在业内树立了一个标杆。纵观大北农的信息化建设，有两大鲜明特点。

    一是注重简捷实用。源于原始的管理需求，从实践中摸索总结得出的3K理论，是这一特点的最集中体现。可以说，以企业管理的实际需求为出发点，先简单后复杂，在最短时间内解决最急需解决的问题，是3K理论的精髓，也是大北农信息化建设的真实写照。

    二是领先而不超前。大北农的信息化建设起步较早（1997年），建设过程中稳扎稳打，在业内较早完成信息一体化建设（2010年），自始至终保持了第一梯队位置。随后，又敢为行业先启动智慧大北农工程。其每一步都恰好踩在了行业信息化前端位置，只领先，不超前。这种适度领先，既规避了过于超前带来的不必要损失，又及时握住了信息化这一现代市场竞争中的必备利器。（本文原载于《农经》 2013.09期，总第270期 文/本刊记者 王颖梅）

    (文章来源：农博网)