永业集团全国营销中心总裁徐楠做客高端访谈

  • 2010年04月28日09:55 农博宽频

 

   【详述成功的营销模式】 

  主持人:应该说推广面积非常大。好,我们第三个关键词就是营销模式。关注永业集团的人都知道,我们的营销模式非常成功,在09年获得非常多的奖励,比如说,中国企业营销创新大奖、年度最佳商业模式大奖等等,我们的模式,比如说“眼见为实,逆向营销”、“厂商一体合作模式”、“永业致富模式”还有“垄上行模式”等等,有很多模式,您在这里能不能和网友一起分享一下?

  徐楠:可以。首先,我就说下我们提出的“眼见为实,逆向营销”。这一点也是结合农业市场的特点。因为大家都知道,广大农户自己流传一句话是“不看广告看疗效”。就是说,要想涉足农村市场,必须要广大的消费者和永业的合作伙伴看到生命素产品的效果以及企业经营模式的效果。所以我们当时提出的“眼见为实”应该包含了两个含义,一方面含义就是产品带来的功效,能不能真正做到让农户投一赚十,我们提出的“投一赚十”这样的一个口号;再一个就是说,通过从事生命素推广,能不能让我们的合作伙伴从中受益。这种经营模式“眼见为实”,所以包括两个含义,一个是模式上的眼见为实,一个是产品功效上的眼见为实。“逆向营销”就是说结合农村市场的特点,既然要做到让大家眼见为实,就需要扎扎实实地一步一步去做农村市场,是通过先去影响你的消费者、影响你的渠道,再去做好这个市场,而不是说传统以往,很多产品上来之后,通过广告、通过宣传,通过空中的拉动忽略了地面的推动。我们在做市场的时候“眼见为实,逆向营销”。实际上我们在公司已经形成了一套模式化的运作,这个模式化的运作就是对于每一个市场都可以成功地被复制,或者说是被快速地推广。到了一个市场,在内部我们有一套方案叫“5+1”的一种推广方式。这种“5+1”推广方式发展至今还在不断完善,和推进我们的这种推广模式。大致的情况就是说,在一个市场里,我们第一位看重的不是我们的产品份额,而是我们各省市场所调研得出来的结果和数据。我们首先一点就是重视调研,因为毛主席说过一句话,“没有调查就没有发言权”。我们调研的数据可以细化到每个村、每一户他的种植作物是什么,他的年收入是多少,以及可以调研到一个区域的农村市场对哪一个媒体的关注,以及电视媒体收视率,平面媒体都看哪些,包括渠道的数据调研,应该说我们做的是非常细化和标准化的操作。通过数据的调研我们就更能准确地分析出这个市场真正需要的是什么。所以,我们第一步是调研,第二步是建点。因为产品销售是通过渠道去销售的,要快速推广产品是需要有个合格的质量或者说需要有质量合格的渠道,通过质量合格的渠道进行推广,所以在这个渠道里我们快速地建点。在这里面我们对我们的合作伙伴又提出过“客户员工化”以及“复制小永业”这些方式和说法。那么,通过我们建立合格的终端,建立我们的终端科技服务站,建立我们的平台,因为我们的平台都是委托管理制的,这点是我们和传统厂商关系的一个区别。通过把他们打造成合格的“小永业”来快速推广我们的产品。最后,我们会通过公益形式的会销,通过一些活动公关,通过一些广告,再去宣传我们产品的功效。因为现在市场经济“酒香也怕巷子深”。我们就是通过这些方式提升我们产品的市场份额。所以,做到现在来讲,这一套模式或者被我们企业内部称为产品推广模式,应该说得到了我们合作伙伴以及社会媒体甚至是资本市场的认可。

  主持人:刚才您谈到了关于“逆向营销”这一方面的,那么在其他的模式,比如说09年提出的“垄上行”、“知识农业”模式、“永业致富”模式等等,这些模式还有没有比较典型的?

  徐楠:这些模式实际上是在我们整体推广策略下的一些创新。比如说“垄上行”模式,是在湖北,它来源于湖北,这是一种渠道推广方面的创新,我们主要是和当地媒体或者是权威媒体的一种合作。实际上这个是需要强强联合。我们是和荆州电视台,它有一个栏目叫“垄上行”,这个栏目对当地农民的影响以及市场的覆盖度非常高。那么,一个好的栏目和一个好的产品能够强强结合在一起发挥他们各自自身的优势,我想无论是对于农户、对于企业、对于合作渠道都是有利的一方面。

  主持人:您刚才提到,永业在培植自己的合作伙伴这一方面是在不断复制“小永业”这样的一个方法,那么,在不断推进和复制自己营销模式方面,您认为这样快速复制会一直进行下去吗?

  徐楠:会一直进行下去。应该说,区分于“复制小永业”就要谈到一个我们提出的“厂商一体化”的运作。那所谓“厂商一体化”是区别于传统渠道的一种经营模式。因为大家都知道,渠道如果过于繁杂,它实际上对用户来讲,并不是有利的,因为他的产品利润在之间被层层剥削掉了。所有剥削的利润,最终是消费者来承担的。永业提出的“小永业”或者“厂商一体化”的营销方式,是在渠道管理过程中,就是说,让渠道变成无数个永业,省去了大量的成本。我想在这里面,我们提到厂商一体化,实际上是吴总提出的“客户员工化管理”。“客户员工化管理”就是说,以往传统的厂商之间的关系,实际上是一个矛盾体,因为大家都知道,比如,我作为一个代理商,我就希望厂商给我的投入越多越好、给我的支持越多越好。那么我作为一个厂家,希望代理商,给我销售、给我的销售额回款越多越好、产品推广越快越好。对于这种需求,厂商之间本来是一个矛盾体。怎么解决这个矛盾体?因为如果厂商之间是一个矛盾体的话,我想,这个渠道没有它真实的意义,那么永业提出我们要打造恒久的一种渠道,来确保生命素这种产品对全国农户的推广。我们在这个渠道的过程中,提出“客户员工化”的管理方式来改变、解决传统的厂商关系,把我们的利益绑在一起,形成利益共同体,方向是一致的、利益是一致的。推广产品工作时,推广效果和效率要大大提高于传统的渠道模式。在我们提出“客户员工化”的管理时,我们理解,首先是情感方面以及管理方面,还有就是对渠道的规划方面。情感方面,我们的渠道和传统的渠道相比,我们所有的和永业合作的合作伙伴,我们并不称为代理商或者批发商,而是永业的委托管理平台,作为委托管理平台。我们是以县级单位为核心,作为委托管理平台来实现的。什么叫委托管理平台?我们采用的是区域的独家形式。也就是说,平台我委托他来管理,这个区域市场业绩的好与坏,直接就是永业在市场上的表现,因为没有第二家,永业也会倾力支持他在市场上的维护、管理和开拓。所以我们把我们的合作伙伴称之为委托管理平台。在这个平台基础上,我们对他们在情感、管理和规划三个角度进行一个整体的维护。从情感方面,并不是说,厂商之间只是金钱利益关系,实际上,去年,我们对我们的渠道,因为我们很清楚,永业以前也是从经销商、代理商一步一步做起来的,所以我们很清楚代理商的需求是什么,除了通过产品销售获得利益以外,实际上,作为渠道商,他们更需要的是自身的发展。永业在这方面,从情感上我们建立了商学院,对我们自身渠道提供了不断的培训,包括如何帮助他们销售产品,帮助他们如何销售除永业之外的其它厂家产品,包括提高他们的销售技能。还有一方面,我们真正解决我们的平台商、甚至合作伙伴,在生活上有困难,我们也会提供帮助。讲一个案例,发生在上个月的山东的平台,有一位王总,在来开会的过程中,发生了车祸,他自身经济条件有限,需要动大的手术,永业就号召整个公司的员工,对他进行捐款。以捐款的形式,来帮助他以及下面的经销商,来解决他们的实际困难。再一方面,还有一个案例就是,我们对我们的终端商,对我们的农户,也是采用这样的方式,真正帮助他们解决生活上以及工作过程中面临的问题。上个月,在河北,中央电视台也报道过这个事情,就是我们帮助河北沧州地区的农户,帮他们提供解决耕牛的问题。因为有一户,四个兄弟,全是盲人,他们的生活,包括他们个人的生活能力和正常人不太一样,我们发现了这样的问题,就通过我们的终端商,来解决他们的实际问题。永业所做的一切事情呢,也真正感动了我们的很多客户,也真正感动了和我们合作的这些平台商。这是我们从情感上。再一个从管理上,永业是把大家当做一家人来看待的。我们在管理上,提出了目标一致和利益一致的管理方式。永业有很多我们在内部实行的好的绩效管理方式,比如说,我们的百分考核、工作目标量化以及平时的奖惩手段的企业管理方式。我们同样也平移复制给了我们的平台。也就是说,以往厂家的传统厂商关系,说厂家是命令或者是让代理商去做哪些哪些工作,那么通过我们的方式呢,可以改善为,商家和厂家大家坐在一起,共同、一起去做哪些事情,或者商家提出来,我要去做哪些事情。那么,这就发生了一个传统意义上的变化。当然,我们也提出来,对我们的合作商,他自己本人的财富规划,也就是说刚才提到的从情感管理之外,我们对他的财富目标还有一个规划。那么,对于我们的合作商来讲,我们是让他们和永业的员工一样,享受我们内部的激励政策。永业内部的员工激励政策,是我们吴总提出来的非常有意义的,就是奖励前置的政策。如果他作为一名合格的推广合作伙伴和合格的平台合作商,他不仅仅是通过生命素的产品获得利益利润外,我们对他还进行人生财富目标的规划,让他实现和永业员工一样,三年有车、五年有房、八年经济退休的计划,所以,这样提出来的话,就彻底改善了原来厂家和商家本身是一对矛盾体的一个关系。那么,我想,现在在和永业合作的绝大多数合作伙伴,应该说,他们本身自身就是一家小的永业公司,因为他无论企业文化,还是管理流程、管理制度,完全是克隆或者说复制永业公司的企业文化和管理流程制度。所以,体现在实际工作过程中、渠道工作过程中,整体渠道的凝聚力以及渠道工作的效率,都能得到大幅的提升。

  主持人:您刚才提到这么多,是把永业集团的推广模式和传统的模式进行了一些对比。您刚才谈到复制,在复制过程中肯定也会面临一些困难和问题,您如何看待?

  徐楠:永业实际上在发展的过程中,因为从不断的发展中,我们企业也会面临很多问题。这个问题,我记得当时资本市场的投资方也问过这个问题。实际上,永业目前发展遇到的最大的困难,或者说最大的问题,是人才瓶颈问题。就是我们的市场不断在扩大,品牌不断在扩大,但是作为管理,企业要想使一艘船能平稳快速的发展前行,需要这个管理人才。要知道,所有的事情都是由人来做的。永业有好的产品,同时有好的团队,因为在外界看来,永业有好产品、好团队,又有好的模式,如果说,好的产品没有好的团队去规划、去推广,这个是空的东西。好的团队如果不能够把单个、每一个人,在永业,吴总有一句话,没有不能用的人,只有不适合在某个岗位上用的人。那么,我们是把所有的人放在适合他的岗位上,发挥他的强项。如果说,没有一个好的方法,大家都是精英,没有一个很强的凝聚力,同样,这个团队也不能很好的达成执行力。同样,我们的商业模式,如果没有很好的人去操作这个商业模式,这个商业模式也是空的,所以说,在永业,我们面临的企业要不断发展和精进的是需要大量的人才。为了解决这个问题,吴总在清华大学演讲时,包括在接受媒体采访时,也多次提到,我们面向大学生、各界的优秀人才,敞开永业的大门。我们也非常希望,越来越多的优秀人才加盟到永业的大家庭当中来。

 

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